- Jeu Oct 14, 2010 12:06 am
#100925
[size=200][color=red]Traité rapide de négociation[/color].[/size]
[size=75]Travail réalisé par mes soins que je me propose de vous partager. [/size]
[size=150]Introduction ![/size]
La négociation, quel grand mot ! Dans notre époque socialement mouvementée, chacun n’a que ce mot à la bouche. Négocions les salaires, négocions les indemnités, négocions notre offre, négocions les droits de l’Homme. Eh oui, tout peut se négocier, et tout se négocie d’ailleurs. Du philanthropisme, au plus pur cynisme.
Omniprésente et omnisciente, la négociation permet d’aller vers une approche gagnant-gagnant, où certains cherchent à gagner plus que l’autre. Un accord dans lequel l’une des parties cherchera peut-être à être plus d’accord que l’autre. Mais est-ce alors vraiment une négociation ?
Utilisons cinq négociations fictives comme base de l'exposé. Le prix du bblé, le match d’échecs de Parkasov, l’arrivée de la compagnie Air Europa, les convoyeurs de fonds et la production d'un film.
[img]http://tesson.info/wp-content/uploads/2009/04/negociation.jpg[/img]
[color=red][size=150]PARTIE I : LA NEGOCIATION, QU’EST-CE QUE C’EST ?[/size][/color]
[size=150]Une définition[/size]
Commençons par une définition : La négociation est la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne négocie pas avec soi-même, on délibère), dans un temps limité.
Accord, intérêts matériels, enjeux quantifiables, temps limité. Une négociation est donc une activité sérieuse dont des conséquences précises découleront pour les parties à la négociation.
Ainsi, une négociation comporte des enjeux et induit des conséquences
Regardons l’histoire de la négociation du « prix du bblé ("blé" étant remplacé par langage corporelé) ». Deux sociétés productrices de bblé désiraient convenir du prix du bblé entre elles, sur 8 tours de négociation. Loi du marché oblige, la partie ayant les prix les plus élevés voyait ses bénéfices fondre comme neige au soleil, du fait d’un volume de vente bien plus faible. La négociation se faisait par propositions successives de prix, toute la communication étant nulle en dehors de ces annonces.
Cette première négociation met en lumière certains des points théoriques de la négociation parmi les plus importants. Il s’agit du mode de négociation, des possibilités de communication, du ressenti, de la réputation et des limites temporelles.
- Le mode de négociation : celui-ci peut être coopératif ou compétitif. En pratique, le mode coopératif consiste pour les parties à parvenir à un accord fortement gagnant-gagnant, dégageant de gros profits avec un risque de se faire doubler par surprise si l’autre partie décide par exemple de baisser ses prix sans en aviser son interlocuteur. A l’inverse, le mode compétitif consiste pour chacun à non pas maximiser son profit mais à faire plus de profit que son adversaire. Le risque est ici limité, on ne se fera pas doubler, mais les gains à espérer seront bien plus faibles. Ainsi, plus de profit = plus de risque. Ce choix est appelé la stratégie de négociation, qui ne change pas durant la durée des débats.
- Les possibilités de communication : en ne pouvant que communiquer par prix interposés, chacune des parties doit pouvoir comprendre que chaque chiffre reçu constitue un message. Ainsi, si A donne un prix très élevé, il prend un très gros risque. Ce message devra être perçu par B comme une proposition de coopération. Mais si B le perçoit comme une possibilité de gros profit immédiat, A pourra se dire que B est sur le mode compétitif et se sentira trahis, est ce ressenti est très important. Bien que plus que communication signifie parfois plus de malentendus, il ne faut jamais rater une occasion d’aller rencontrer son interlocuteur. Et si l'on veut envoyer un message, il faut en envoyer un clair, c'est-à-dire à 100% dans une direction.
- Le ressenti et la réputation: une personne trahie ne l’oublie jamais ! Ce qui signifie que si A perd gros car B a décidé d’avoir un gain immédiat au détriment de A, ce dernier ne fera plus jamais cette erreur et ira lui-même sur le registre compétitif, certain qu’il n’arrivera plus à faire de bonnes affaires avec B, ce qui peut être une erreur. En effet, parfois un message peut-être mal interprété, et un 2e tour de proposition de coopération peut être nécessaire. Las, cela arrive peu, car chacun a tendance à projeter ses propres doutes sur l’autre, à se convaincre que tôt ou tard l’autre fera faux bond et à préférer rester sur le registre compétitif malgré des profits bien moindres. Si l’un a une réputation de compétiteur qui le précède, l’autre sera trop réticente à tenter une collaboration. En négociation, la réputation est très importante, et il l’est encore plus de ne pas projeter ses propres turpitudes sur l’autre.
- Les limites temporelles : en négociation, on peut chercher à atteindre deux objectifs que sont le gain immédiat et le profit à long terme. En un mot comme en mille, un gain immédiat entraînera pour le lésé un sentiment de trahison qui nuira à toute négociation future. Mais s’il s’agit d’une négociation unique, ce gain est envisageable. En revanche, souvent les négociations et les conséquences qui en suivront seront étalées sur une longue période. Il ne faut jamais oublier qu’il existe le 9e tour après le 8e, or pour bâtir une relation de confiance il ne faut pas trahir son interlocuteur, l’appât du gain une fois réduire les bénéfices de toutes les autres fois.
Même lors de réunions pendant lesquelles chacun discuter librement, nous projettons nos doutes sur l’autre et alors que nous sommes sincères tous les deux et avons la même idée en tête, nous créons une gué-guerre. Il faut absolument éviter les malentendus, mais ce n’est pas chose facile. Ne pas projeter sur l’autre sa propre turpitude est l’enseignement le plus important de cette première négociation.
[color=red][size=150]PARTIE II : PREPARATION ET CONTEXTE[/size][/color]
Une négociation n’est pas à prendre à la légère et nécessite une très grande préparation.
[size=150]La préparation de la négociation[/size]
Lorsque la société HAL a voulu convaincre le champion du monde d’échecs Parkasov d'affronter son nouveau superordinateur, deux problèmes se présentent à elle : un budget serré et de nombreuses exigences préalables du champion. La négociation consiste alors pour HAL à avoir le meilleur de ce qu’il était possible de retirer de l’enveloppe budgétaire. Pour ce faire, la préparation est essentielle et consiste en un tableau de 3 catégories.
Qui (négocie) ?
- La relation horizontale : celle qui lie directement les interlocuteurs à la table entre eux.
- La relation verticale : celle qui lie le mandant au mandataire à la négociation. Ici le mandant était la société HAL, le mandataire son représentant à la négociation avec Parkasov.
- La cartographie des relations : l’ensemble des entités qui ne sont pas à la table mais qui peuvent avoir une influence sur la négociation.
Quoi (est négocié) ?
- La motivation à venir négocier, pourquoi le fais-je ?
- Les solutions envisageables à la table (à envisager avant de négocier)
- Les critères de justification de mes exigences ou de mes solutions (légaux, techniques…)
- Les solutions hors table (ma meilleure alternative en cas de non accord (eng = BAFTA, fr = MESORE), afin de savoir à quel point cesser une négociation avant qu’elle ne me préjudicie)
Comment (négocier) ?
- Prendre en compte les aspects logistiques et matériels (lieu de négociation, heure de négociations, matériel nécessaire à la négociation)
- La communication : quelles informations aimerais-je retirer de cette négociation, que suis-je prêt à dire)
- Le processus : agenda des négociations, ordre du jour. Le maître de l’agenda fixe la limite temporelle et est de ce fait privilégié. (un diner très arrosé pour l'accueil de la délégation avec rendez-vous proprement dit très matinal avec une 2nde équipe qui elle n'a pas bu est un classique).
[size=150]De l’importance de la zone d’accord possible[/size]
Lorsque la société Air Europa décide de s’implanter sur un aéroport nouvellement construit, elle fait face à la grogne des riverains, particulièrement récalcitrants devant ce qu’ils considèrent un tel étalage de pollution aérienne, environnementale et sonore.
Les négociations eurent lieu, pourtant à chaque fois le compromis était très faible de la part de chacune des parties. Ceci était du à la relation mandant/mandataire (voir fiche de préparation de négociation), où le mandant donnait une zone d’action possible (ZAP) très faible à son mandataire, du côté des riverains comme de celui de la compagnie aérienne.
La ZAP, qu’est-ce que c’est ? Il s’agit des limites dans lesquelles les mandataires peuvent négocier. Chacune des parties, lors de la préparation de la négociation, possède 3 valeurs repères :
A : Valeur plancher--------------------valeur acceptable---------------valeur idéale
B : Valeur idéale--------------------valeur acceptable---------------valeur plancher
La zone d’action possible sera située entre les deux valeurs planchers des parties, la valeur idéale de l’une dépassant en général la valeur plancher de l’autre. Le compromis ira le plus souvent vers la valeur acceptable, qu’une des parties approche de sa valeur idéale n’étant possible qu’en cas d’erreur de l’autre partie et en cas de négociation n’ayant pas vocation à se réitérer, la confiance étant entièrement perdue dans ce cas (ne pas avertir l'autre négociateur d'un éventuel dépassement de limite de sa part n'est possible que sur du one-shot).
Grâce à cette ligne de valeur repère, il est possible d’effectuer un ancrage (<-- sans lien avec la séduction), c'est-à-dire d’annoncer en 1er un prix qui pourrait satisfaire les deux parties (ou l’une plus que l’autre dans la limite du raisonnable). Statistiquement, l’accord se rapproche toujours du 1er ancrage, si celui-ci n’est pas excessif. Aussi faut-il connaître autant que faire se peut la ZAP de son interlocuteur. Plus la ZAP est large, plus la négociation est facile, en revanche avec des ZAP très restreinte, parvenir à un réel gain est extrêmement compliqué.
Si l'on ne connaît pas la ZAP de son interlocuteur, on peut passer à côté d'un accord facile, la valeur acceptable de chacun pouvant en réalité être très proche de la valeur plancher de l’autre ! Parlons aussi de l’importance de la création de valeur, c’est-à-dire de parvenir à des accords sur des points qui au départ n’étaient pas inclus dans notre briefing (de la part de notre mandant). Prenons l'exemple d'un concessionnaire de voiture. Il refusera de baisser le prix en deçà d'un certain montant ; en revanche il peut vous offrir des équipements en plus. Ce qui au départ n'était qu'une négociation sur le prix a vu de la création de valeur s'insérer dans le débat.
[size=150]De l’importance de sa propre situation[/size]
Lors de la négociation de Yallah (nom fictif), 4 pays victorieux d’une guerre ont négocié pour se partager le pays vaincu. Chacun avait ses forces particulières, et pourtant le résultat n’était pas forcément celui attendu grâce à un simple calcul des forces et faiblesses de chacun. Pour autant, quelque soit la situation d’un négociateur, sa position de négociation, il possède des moyens de conviction, et des moyens d’influence. Ainsi, la préparation de la négociation en est encore plus importante.
Selon le mode de négociation choisi et la position du négociateur, 4 types de tactiques sont envisageables :
Défensif fort
Toujours rester positif
Expliquer les raisons de ses arguments
Etablir des conditions très difficiles (oui si…)
Définir son mandat, par exemple pour reporter la décision
Permettre à l’autre de sauver la face
Défensif faible
Faire des manœuvres dilatoires pour gagner du temps
Mettre en avant les contraires extérieures (légales…)
S’abriter derrière son mandat
Demander au maximum un accord global sur le principe
Connaître ses limites
Offensif fort[b]
Segmenter les éléments négociables
Demander le plus de précisions possible
Rester vague dans ses réponses
Ne jamais humilier
[b]Offensif faible[b]
Travailler ses arguments
Faire des propositions écrites
Prendre de l’avance
Trouver des alliés
Mettre la pression
[color=red][size=150]
Partie III : Le moment fatidique du face à face ![/size][/color]
[size=150][b]Avant d’influencer autrui, il faut bien se connaître soi-même[/size]
Lors d'une négociation entre leurs employeurs et des convoyeurs de fond, ceux-ci s’en sont pris aux premiers en argumentant que les fourgons n’étaient pas assez protégés, les indemnités pas assez élevés, et décidèrent d’être violents. Dans ce cas, la simple préparation des faits n’est plus suffisante, il faut se préparer soi-même.
Lorsque nous rencontrons une tension avec d’autres personnes, nous passons par trois phases : la surprise, la frustration et le point de rupture. Il faut se connaître suffisamment pour sentir venir le point de rupture, point à partir duquel plus aucun dialogue ne sera possible. Il sera alors nécessaire de prendre une pause, de sortir du contexte de tension ne serait-ce que quelques instants, afin de revenir plus disposé à discuter. De plus, pour atténuer le tempérament colérique d’une personne, il s’agit de faire preuve d’empathie et d’écoute active. Car une fois un jugement porté sur une autre personne, il est très improbable de s’en écarter par la suite. (cf. Dale Carnegie principalement).
L’empathie : elle consiste en le fait de comprendre le point de vue de l’autre, d’entendre ses ressentis et de le faire savoir.
L’écoute active (cf. Yves Calvi) : les personnes aiment que leur point de vue soit reconnu, et s’ouvrent ensuite beaucoup plus à la négociation. Plusieurs étapes pour cette écoute active :
- Écouter, d’abord émotionnellement, puis factuellement. montrer son écoute, reprendre, demander, reformuler
- Reconnaître les émotions de l’autre, les prendre en considération, reconnaître sa part de responsabilité.
- Récolter de l’information
- Réfléchir
- Proposer des solutions
- Remettre la relation à l’honneur pour conclure sur une bonne base.
L’influence, ou négativement la manipulation, se base sur le fait que 85% de nos réactions constituent des automatismes (cf. Cialdini, Petit traité de Manipulation, etc.).
Parmi ces automatismes :
- La soumission à l’autorité : cette autorité est constituée par le titre, l’habit, la voiture. Parfois on donne à l’autorité la responsabilité de nos propres actes.
- La cohérence dans l’engagement : le fait pour une personne de vouloir continuer sur la voie qu’elle a choisi de prendre au départ. A mettre en parallèle avec le pied dans la porte, qui consiste à faire faire une action pour en faire faire une suivante ensuite.
- La réciprocité : lorsqu’une personne reçoit ou croît recevoir quelque chose, elle se sent redevable. Ainsi la porte au nez consiste à faire une proposition trop importante, à accepter de la baiser en faisant croire qu’on fait une concession, puis demander de l’autre une concession à son tour, bien réelle cette fois-ci.
- La rareté : ce qui est rare est cher et convoité.
- La conformité sociale : une personne est influencée par les agissements du groupe auquel elle appartient, ou se sentira mieux avec une personne qui lui ressemble (mirroring).
- Le pied dans la mémoire : rappeler un événement passé afin de modifier un comportement actuel.
- Le pied dans la bouche : la flatterie, on aime ceux qui nous font comprendre que l’ont est important, qui satisfont le besoin de reconnaissance.
- Le toucher furtif : permet de créer un sentiment de confiance, d’intimité.
Pas de miracle, lorsque l’ont a un mandat, l’autre partie à la table ne va pas proposer des choses trop importantes, peu importe notre talent oratoire. C'est pourquoi l'on dit que l'on ne peut manipuler que ceux qui se laissent manipuler -ceux qui ne font pas leurs devoirs, la veille, une tasse de thé à la main, à préparer leur négo. En rapport avec la ZAP, si vraiment elle est faible, alors toutes ces méthodes auront bien moins d’utilité.
[size=150]Démonstration des conséquences d’une mauvaise préparation à la négociation[/size]
Dans le film « un jour en septembre » sont retracés les événements de la prise d’otage d’athlètes israéliens aux jeux olympiques de Munich.
En premier lieu pour pouvoir négocier il faut connaître la ZAP, et pour la connaître il faut apprécier les motivations de chacune des parties. Ici la réelle motivation n’a pas été comprise par les allemands (faire parler de la Palestine), ce qui a entraîné une escalade. Pire, la première offre des allemands (une somme d’argent illimitée) a été prise comme du mépris à la cause palestinienne.
Ensuite, la tension mandant/mandataire a été inexistante puisque ce sont les chefs directement qui sont allés négocier. Problème, impossibilité de s’abriter derrière son mandat et risque d’être soi-même pris en otage.
Aucune préparation n’ayant été faite, la cartographie des négociations n’a pas été effectuée et les médias, qui pourtant étaient présents, ont été oubliés alors qu’ils avaient un rôle à jouer.
Ensuite, les messages des palestiniens n’ont pas été compris, par exemple la non exécution d’otage malgré la deadline dépassée n’a pas été considérée comme un signe de volonté de coopération, l’argumentaire n’a pas été adapté à l’interlocuteur.
Enfin, la logistique a été inexistante, les matériels n’étaient pas en place, aucun chef n’a été désigné, les personnels envoyés étaient incompétents et aucun procédure prête à l’avance à être utilisée. Les conséquences ont été catastrophiques.
[size=150]Le jeu des alliances et des discussions multipartites[/size]
Lors de la négociation du réalisateur, une vingtaine de personnes ont du discuter entre elles et s’allier afin d’arriver à leurs fins (producteurs, acteurs, agents d'acteurs, réalisateurs, banques, scénaristes, cadreurs etc.). Mais plus que ça, les discussions sont importantes en ce sens qu’elles permettent de récolter les informations pour se forger une opinion. Mais ces discussions sont bien plus faciles à mener dans un cadre informel, or la recherche de l’information est une partie extrêmement importante de la négociation, une mauvaise information entraînant une mauvaise préparation.
Ce rapide article sera, je le souhaite, complété par vos interventions.
Ignomo.
[size=75]Travail réalisé par mes soins que je me propose de vous partager. [/size]
[size=150]Introduction ![/size]
La négociation, quel grand mot ! Dans notre époque socialement mouvementée, chacun n’a que ce mot à la bouche. Négocions les salaires, négocions les indemnités, négocions notre offre, négocions les droits de l’Homme. Eh oui, tout peut se négocier, et tout se négocie d’ailleurs. Du philanthropisme, au plus pur cynisme.
Omniprésente et omnisciente, la négociation permet d’aller vers une approche gagnant-gagnant, où certains cherchent à gagner plus que l’autre. Un accord dans lequel l’une des parties cherchera peut-être à être plus d’accord que l’autre. Mais est-ce alors vraiment une négociation ?
Utilisons cinq négociations fictives comme base de l'exposé. Le prix du bblé, le match d’échecs de Parkasov, l’arrivée de la compagnie Air Europa, les convoyeurs de fonds et la production d'un film.
[img]http://tesson.info/wp-content/uploads/2009/04/negociation.jpg[/img]
[color=red][size=150]PARTIE I : LA NEGOCIATION, QU’EST-CE QUE C’EST ?[/size][/color]
[size=150]Une définition[/size]
Commençons par une définition : La négociation est la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne négocie pas avec soi-même, on délibère), dans un temps limité.
Accord, intérêts matériels, enjeux quantifiables, temps limité. Une négociation est donc une activité sérieuse dont des conséquences précises découleront pour les parties à la négociation.
Ainsi, une négociation comporte des enjeux et induit des conséquences
Regardons l’histoire de la négociation du « prix du bblé ("blé" étant remplacé par langage corporelé) ». Deux sociétés productrices de bblé désiraient convenir du prix du bblé entre elles, sur 8 tours de négociation. Loi du marché oblige, la partie ayant les prix les plus élevés voyait ses bénéfices fondre comme neige au soleil, du fait d’un volume de vente bien plus faible. La négociation se faisait par propositions successives de prix, toute la communication étant nulle en dehors de ces annonces.
Cette première négociation met en lumière certains des points théoriques de la négociation parmi les plus importants. Il s’agit du mode de négociation, des possibilités de communication, du ressenti, de la réputation et des limites temporelles.
- Le mode de négociation : celui-ci peut être coopératif ou compétitif. En pratique, le mode coopératif consiste pour les parties à parvenir à un accord fortement gagnant-gagnant, dégageant de gros profits avec un risque de se faire doubler par surprise si l’autre partie décide par exemple de baisser ses prix sans en aviser son interlocuteur. A l’inverse, le mode compétitif consiste pour chacun à non pas maximiser son profit mais à faire plus de profit que son adversaire. Le risque est ici limité, on ne se fera pas doubler, mais les gains à espérer seront bien plus faibles. Ainsi, plus de profit = plus de risque. Ce choix est appelé la stratégie de négociation, qui ne change pas durant la durée des débats.
- Les possibilités de communication : en ne pouvant que communiquer par prix interposés, chacune des parties doit pouvoir comprendre que chaque chiffre reçu constitue un message. Ainsi, si A donne un prix très élevé, il prend un très gros risque. Ce message devra être perçu par B comme une proposition de coopération. Mais si B le perçoit comme une possibilité de gros profit immédiat, A pourra se dire que B est sur le mode compétitif et se sentira trahis, est ce ressenti est très important. Bien que plus que communication signifie parfois plus de malentendus, il ne faut jamais rater une occasion d’aller rencontrer son interlocuteur. Et si l'on veut envoyer un message, il faut en envoyer un clair, c'est-à-dire à 100% dans une direction.
- Le ressenti et la réputation: une personne trahie ne l’oublie jamais ! Ce qui signifie que si A perd gros car B a décidé d’avoir un gain immédiat au détriment de A, ce dernier ne fera plus jamais cette erreur et ira lui-même sur le registre compétitif, certain qu’il n’arrivera plus à faire de bonnes affaires avec B, ce qui peut être une erreur. En effet, parfois un message peut-être mal interprété, et un 2e tour de proposition de coopération peut être nécessaire. Las, cela arrive peu, car chacun a tendance à projeter ses propres doutes sur l’autre, à se convaincre que tôt ou tard l’autre fera faux bond et à préférer rester sur le registre compétitif malgré des profits bien moindres. Si l’un a une réputation de compétiteur qui le précède, l’autre sera trop réticente à tenter une collaboration. En négociation, la réputation est très importante, et il l’est encore plus de ne pas projeter ses propres turpitudes sur l’autre.
- Les limites temporelles : en négociation, on peut chercher à atteindre deux objectifs que sont le gain immédiat et le profit à long terme. En un mot comme en mille, un gain immédiat entraînera pour le lésé un sentiment de trahison qui nuira à toute négociation future. Mais s’il s’agit d’une négociation unique, ce gain est envisageable. En revanche, souvent les négociations et les conséquences qui en suivront seront étalées sur une longue période. Il ne faut jamais oublier qu’il existe le 9e tour après le 8e, or pour bâtir une relation de confiance il ne faut pas trahir son interlocuteur, l’appât du gain une fois réduire les bénéfices de toutes les autres fois.
Même lors de réunions pendant lesquelles chacun discuter librement, nous projettons nos doutes sur l’autre et alors que nous sommes sincères tous les deux et avons la même idée en tête, nous créons une gué-guerre. Il faut absolument éviter les malentendus, mais ce n’est pas chose facile. Ne pas projeter sur l’autre sa propre turpitude est l’enseignement le plus important de cette première négociation.
[color=red][size=150]PARTIE II : PREPARATION ET CONTEXTE[/size][/color]
Une négociation n’est pas à prendre à la légère et nécessite une très grande préparation.
[size=150]La préparation de la négociation[/size]
Lorsque la société HAL a voulu convaincre le champion du monde d’échecs Parkasov d'affronter son nouveau superordinateur, deux problèmes se présentent à elle : un budget serré et de nombreuses exigences préalables du champion. La négociation consiste alors pour HAL à avoir le meilleur de ce qu’il était possible de retirer de l’enveloppe budgétaire. Pour ce faire, la préparation est essentielle et consiste en un tableau de 3 catégories.
Qui (négocie) ?
- La relation horizontale : celle qui lie directement les interlocuteurs à la table entre eux.
- La relation verticale : celle qui lie le mandant au mandataire à la négociation. Ici le mandant était la société HAL, le mandataire son représentant à la négociation avec Parkasov.
- La cartographie des relations : l’ensemble des entités qui ne sont pas à la table mais qui peuvent avoir une influence sur la négociation.
Quoi (est négocié) ?
- La motivation à venir négocier, pourquoi le fais-je ?
- Les solutions envisageables à la table (à envisager avant de négocier)
- Les critères de justification de mes exigences ou de mes solutions (légaux, techniques…)
- Les solutions hors table (ma meilleure alternative en cas de non accord (eng = BAFTA, fr = MESORE), afin de savoir à quel point cesser une négociation avant qu’elle ne me préjudicie)
Comment (négocier) ?
- Prendre en compte les aspects logistiques et matériels (lieu de négociation, heure de négociations, matériel nécessaire à la négociation)
- La communication : quelles informations aimerais-je retirer de cette négociation, que suis-je prêt à dire)
- Le processus : agenda des négociations, ordre du jour. Le maître de l’agenda fixe la limite temporelle et est de ce fait privilégié. (un diner très arrosé pour l'accueil de la délégation avec rendez-vous proprement dit très matinal avec une 2nde équipe qui elle n'a pas bu est un classique).
[size=150]De l’importance de la zone d’accord possible[/size]
Lorsque la société Air Europa décide de s’implanter sur un aéroport nouvellement construit, elle fait face à la grogne des riverains, particulièrement récalcitrants devant ce qu’ils considèrent un tel étalage de pollution aérienne, environnementale et sonore.
Les négociations eurent lieu, pourtant à chaque fois le compromis était très faible de la part de chacune des parties. Ceci était du à la relation mandant/mandataire (voir fiche de préparation de négociation), où le mandant donnait une zone d’action possible (ZAP) très faible à son mandataire, du côté des riverains comme de celui de la compagnie aérienne.
La ZAP, qu’est-ce que c’est ? Il s’agit des limites dans lesquelles les mandataires peuvent négocier. Chacune des parties, lors de la préparation de la négociation, possède 3 valeurs repères :
A : Valeur plancher--------------------valeur acceptable---------------valeur idéale
B : Valeur idéale--------------------valeur acceptable---------------valeur plancher
La zone d’action possible sera située entre les deux valeurs planchers des parties, la valeur idéale de l’une dépassant en général la valeur plancher de l’autre. Le compromis ira le plus souvent vers la valeur acceptable, qu’une des parties approche de sa valeur idéale n’étant possible qu’en cas d’erreur de l’autre partie et en cas de négociation n’ayant pas vocation à se réitérer, la confiance étant entièrement perdue dans ce cas (ne pas avertir l'autre négociateur d'un éventuel dépassement de limite de sa part n'est possible que sur du one-shot).
Grâce à cette ligne de valeur repère, il est possible d’effectuer un ancrage (<-- sans lien avec la séduction), c'est-à-dire d’annoncer en 1er un prix qui pourrait satisfaire les deux parties (ou l’une plus que l’autre dans la limite du raisonnable). Statistiquement, l’accord se rapproche toujours du 1er ancrage, si celui-ci n’est pas excessif. Aussi faut-il connaître autant que faire se peut la ZAP de son interlocuteur. Plus la ZAP est large, plus la négociation est facile, en revanche avec des ZAP très restreinte, parvenir à un réel gain est extrêmement compliqué.
Si l'on ne connaît pas la ZAP de son interlocuteur, on peut passer à côté d'un accord facile, la valeur acceptable de chacun pouvant en réalité être très proche de la valeur plancher de l’autre ! Parlons aussi de l’importance de la création de valeur, c’est-à-dire de parvenir à des accords sur des points qui au départ n’étaient pas inclus dans notre briefing (de la part de notre mandant). Prenons l'exemple d'un concessionnaire de voiture. Il refusera de baisser le prix en deçà d'un certain montant ; en revanche il peut vous offrir des équipements en plus. Ce qui au départ n'était qu'une négociation sur le prix a vu de la création de valeur s'insérer dans le débat.
[size=150]De l’importance de sa propre situation[/size]
Lors de la négociation de Yallah (nom fictif), 4 pays victorieux d’une guerre ont négocié pour se partager le pays vaincu. Chacun avait ses forces particulières, et pourtant le résultat n’était pas forcément celui attendu grâce à un simple calcul des forces et faiblesses de chacun. Pour autant, quelque soit la situation d’un négociateur, sa position de négociation, il possède des moyens de conviction, et des moyens d’influence. Ainsi, la préparation de la négociation en est encore plus importante.
Selon le mode de négociation choisi et la position du négociateur, 4 types de tactiques sont envisageables :
Défensif fort
Toujours rester positif
Expliquer les raisons de ses arguments
Etablir des conditions très difficiles (oui si…)
Définir son mandat, par exemple pour reporter la décision
Permettre à l’autre de sauver la face
Défensif faible
Faire des manœuvres dilatoires pour gagner du temps
Mettre en avant les contraires extérieures (légales…)
S’abriter derrière son mandat
Demander au maximum un accord global sur le principe
Connaître ses limites
Offensif fort[b]
Segmenter les éléments négociables
Demander le plus de précisions possible
Rester vague dans ses réponses
Ne jamais humilier
[b]Offensif faible[b]
Travailler ses arguments
Faire des propositions écrites
Prendre de l’avance
Trouver des alliés
Mettre la pression
[color=red][size=150]
Partie III : Le moment fatidique du face à face ![/size][/color]
[size=150][b]Avant d’influencer autrui, il faut bien se connaître soi-même[/size]
Lors d'une négociation entre leurs employeurs et des convoyeurs de fond, ceux-ci s’en sont pris aux premiers en argumentant que les fourgons n’étaient pas assez protégés, les indemnités pas assez élevés, et décidèrent d’être violents. Dans ce cas, la simple préparation des faits n’est plus suffisante, il faut se préparer soi-même.
Lorsque nous rencontrons une tension avec d’autres personnes, nous passons par trois phases : la surprise, la frustration et le point de rupture. Il faut se connaître suffisamment pour sentir venir le point de rupture, point à partir duquel plus aucun dialogue ne sera possible. Il sera alors nécessaire de prendre une pause, de sortir du contexte de tension ne serait-ce que quelques instants, afin de revenir plus disposé à discuter. De plus, pour atténuer le tempérament colérique d’une personne, il s’agit de faire preuve d’empathie et d’écoute active. Car une fois un jugement porté sur une autre personne, il est très improbable de s’en écarter par la suite. (cf. Dale Carnegie principalement).
L’empathie : elle consiste en le fait de comprendre le point de vue de l’autre, d’entendre ses ressentis et de le faire savoir.
L’écoute active (cf. Yves Calvi) : les personnes aiment que leur point de vue soit reconnu, et s’ouvrent ensuite beaucoup plus à la négociation. Plusieurs étapes pour cette écoute active :
- Écouter, d’abord émotionnellement, puis factuellement. montrer son écoute, reprendre, demander, reformuler
- Reconnaître les émotions de l’autre, les prendre en considération, reconnaître sa part de responsabilité.
- Récolter de l’information
- Réfléchir
- Proposer des solutions
- Remettre la relation à l’honneur pour conclure sur une bonne base.
L’influence, ou négativement la manipulation, se base sur le fait que 85% de nos réactions constituent des automatismes (cf. Cialdini, Petit traité de Manipulation, etc.).
Parmi ces automatismes :
- La soumission à l’autorité : cette autorité est constituée par le titre, l’habit, la voiture. Parfois on donne à l’autorité la responsabilité de nos propres actes.
- La cohérence dans l’engagement : le fait pour une personne de vouloir continuer sur la voie qu’elle a choisi de prendre au départ. A mettre en parallèle avec le pied dans la porte, qui consiste à faire faire une action pour en faire faire une suivante ensuite.
- La réciprocité : lorsqu’une personne reçoit ou croît recevoir quelque chose, elle se sent redevable. Ainsi la porte au nez consiste à faire une proposition trop importante, à accepter de la baiser en faisant croire qu’on fait une concession, puis demander de l’autre une concession à son tour, bien réelle cette fois-ci.
- La rareté : ce qui est rare est cher et convoité.
- La conformité sociale : une personne est influencée par les agissements du groupe auquel elle appartient, ou se sentira mieux avec une personne qui lui ressemble (mirroring).
- Le pied dans la mémoire : rappeler un événement passé afin de modifier un comportement actuel.
- Le pied dans la bouche : la flatterie, on aime ceux qui nous font comprendre que l’ont est important, qui satisfont le besoin de reconnaissance.
- Le toucher furtif : permet de créer un sentiment de confiance, d’intimité.
Pas de miracle, lorsque l’ont a un mandat, l’autre partie à la table ne va pas proposer des choses trop importantes, peu importe notre talent oratoire. C'est pourquoi l'on dit que l'on ne peut manipuler que ceux qui se laissent manipuler -ceux qui ne font pas leurs devoirs, la veille, une tasse de thé à la main, à préparer leur négo. En rapport avec la ZAP, si vraiment elle est faible, alors toutes ces méthodes auront bien moins d’utilité.
[size=150]Démonstration des conséquences d’une mauvaise préparation à la négociation[/size]
Dans le film « un jour en septembre » sont retracés les événements de la prise d’otage d’athlètes israéliens aux jeux olympiques de Munich.
En premier lieu pour pouvoir négocier il faut connaître la ZAP, et pour la connaître il faut apprécier les motivations de chacune des parties. Ici la réelle motivation n’a pas été comprise par les allemands (faire parler de la Palestine), ce qui a entraîné une escalade. Pire, la première offre des allemands (une somme d’argent illimitée) a été prise comme du mépris à la cause palestinienne.
Ensuite, la tension mandant/mandataire a été inexistante puisque ce sont les chefs directement qui sont allés négocier. Problème, impossibilité de s’abriter derrière son mandat et risque d’être soi-même pris en otage.
Aucune préparation n’ayant été faite, la cartographie des négociations n’a pas été effectuée et les médias, qui pourtant étaient présents, ont été oubliés alors qu’ils avaient un rôle à jouer.
Ensuite, les messages des palestiniens n’ont pas été compris, par exemple la non exécution d’otage malgré la deadline dépassée n’a pas été considérée comme un signe de volonté de coopération, l’argumentaire n’a pas été adapté à l’interlocuteur.
Enfin, la logistique a été inexistante, les matériels n’étaient pas en place, aucun chef n’a été désigné, les personnels envoyés étaient incompétents et aucun procédure prête à l’avance à être utilisée. Les conséquences ont été catastrophiques.
[size=150]Le jeu des alliances et des discussions multipartites[/size]
Lors de la négociation du réalisateur, une vingtaine de personnes ont du discuter entre elles et s’allier afin d’arriver à leurs fins (producteurs, acteurs, agents d'acteurs, réalisateurs, banques, scénaristes, cadreurs etc.). Mais plus que ça, les discussions sont importantes en ce sens qu’elles permettent de récolter les informations pour se forger une opinion. Mais ces discussions sont bien plus faciles à mener dans un cadre informel, or la recherche de l’information est une partie extrêmement importante de la négociation, une mauvaise information entraînant une mauvaise préparation.
Ce rapide article sera, je le souhaite, complété par vos interventions.
Ignomo.
